Whitepaper

Förankring – en förutsättning för att lyckas med förändringsprojekt

Publicerat:

Av Caroline Öhrberg & Richard Nyström

De flesta av Axholmens projekt resulterar i någon form av förändring av kundernas verksamhet. Att initialt investera tillräckligt med tid och kraft på förankring inom organisationen är en  förutsättning för att lyckas och gör att önskat resultat kan uppnås snabbare. Dessutom bidrar förankring till att förändringen blir en mer positiv upplevelse för de inblandade. Den här artikeln
belyser vikten av förankring inför uppstarten av en förändringsresa.

VAD ÄR FÖRANKRING?

När beslut om förändring har tagits men genomförandefasen ännu inte påbörjats, är det kritiskt att kommunicera om förändringen i organisationen. Aktiviteter för att säkerställa en gemensam förståelse hos medarbetarna,
samt bemöta och hantera den oro som ofta infinner sig inför förändringar kallar vi för förankring.

Budskapet i förankringen måste innehålla tre grundpelare:

  1. Gemensam syn på behov – Varför behövs förändringen? Vilka är de bakomliggande drivkrafterna?
  2. Delad vision – Vad är målbilden? Hur ser framtidsvisionen ut?
  3. Konkretisering av förändring – Vad innebär förändringen? Vilka konkreta steg ska tas?

Om någon av dessa misslyckas, är risken stor att hela projektet misslyckas.

Figur 1: För att lyckas måste dessa tre faktorer vara förankrade:
Gemensam problembild * delad vision * konkret nästa steg

GEMENSAM SYN PÅ BEHOV

Det är avgörande att de som påverkas av förändringen förstår och accepterar de bakomliggande drivkrafterna. Det måste finnas en tydlighet kring varför man inte kan fortsätta som tidigare, exempelvis höga kostnader jämfört med konkurrenterna eller tappade marknadsandelar.

Det räcker dock inte med att kommunicera kring drivkrafterna per se utan det är minst lika viktigt att visa på detta i handling – något som desto oftare glöms bort. Ledningen får inte säga en sak och sedan agera på ett annat sätt – exempelvis flyga business class samtidigt som företaget behöver göra besparingar.

Att man inte förmedlar detta ”varför” tillräckligt väl ser vi som ett huvudskäl till varför företag inte lyckas med sin förankring. Här gäller att ledningen visar uthållighet och håller en konsekvent linje genom hela förändringsfasen för att lyckas.

DELAD VISION

Utöver kommunikation kring varför förändringen behövs måste budskapet även måla upp en målbild. En tilltalande vision som upprätthålls över tiden förändringen genomförs krävs för att motivera organisationen till att vilja stödja förändringen och kommer att göra att alla kan dra åt samma håll. En sådan målbild kan vara att ”när vi genomfört förändringen framgångsrikt kan vi”:

  • Vinna tillbaka vår marknadsposition
  • Anställa medarbetare igen
  • Överleva som bolag

Målbilden kan beskrivas på olika sätt – i ord, med bilder eller med siffror. Använd gärna en kombination.

KONKRETISERING AV FÖRÄNDRING

Den tredje delen som inte får saknas i kommunikationen är en konkretisering av vad förändringen innebär. Förändringsresan måste brytas ner så att medarbetarna kan ta till sig vad den initialt innebär för dem. De måste förstå sin egen roll i förändringen och hur just de kan göra skillnad.

Att konkretisera förändringen behöver inte nödvändigtvis betyda att man visar upp en detaljerad tids- och aktivitetsplan över hela implementeringen, men bör åtminstone beskriva de första stegen i förändringen och hur dessa ska genomföras. Exempelvis kan ett första steg vara att respektive avdelningschef kallar till ett avdelningsmöte för att diskutera med medarbetarna hur just den avdelningen kan bidra till att företaget som helhet når de uppsatta målen med förändringen. Detta underlättar medarbetarnas förståelse och ger verktyg till att kunna bidra positivt till förändringen.

EFFEKTIV FÖRANKRING

Att sammanställa ett kommunikationsmaterial med rätt budskap räcker inte för att nå framgång med förankringen. Ett enhetligt budskap måste nå ut till alla berörda nivåer och här spelar mellanchefer ofta den viktigaste rollen. För att kunna sprida rätt budskap måste dessa chefer ges rätt förutsättningar – så som information i god tid, talarmanus att utgå ifrån och inte minst vägledning och utbildning kring hur man bemöter frågor och funderingar från medarbetarna.

Förankringen kan även behöva anpassas för olika målgrupper. Det finns ofta personer i organisationen som snabbt tar till sig målbilden och kan agera som positiva förebilder för sina medarbetare. Att uppmuntra dessa personer kan vara ett bra sätt att få draghjälp i förankringen. Det kan t.ex. göras genom att få deras input till processen eller att ge dem en roll i förändringsarbetet.

Det är inte ovanligt att det finns personer som försöker motverka förändringens syfte. Dessa personer bör man försöka omvända innan de sprider oro inför förändringen. Man brukar tala om 20/60/20-regeln, där 20% är positivt inställda, 20% är negativt inställda och 60% däremellan är neutrala.

Figur 2: 20/60/20-regeln

SUMMERING

Förändringar är numera en naturlig del av vardagen för företag och att bemästra förankring är därmed kritiskt. Förankring tar tid, både att planera och att genomföra, och man måste även ge de berörda tid att känslomässigt smälta förändringen – att förstå, kunna och vilja med både hjärnan och magen. Ledningen måste vara beredda på att visa uthållighet och beslutsamhet samt repetera budskapen om och om igen. Vår erfarenhet är att tid investerat i förankring betalar tillbaka sig många gånger om i genomförandefasen
av förändringsresan.

 

Ladda ner PDF

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *