Whitepaper

Kategoristrategi – ett fundament för inköp att skapa värde

Publicerat:

Av Daniel Emanuelsson & Richard Cecchini

Konceptet kategoristyrning inom inköp är inget nytt utan har utvecklats och anammats av företag över hela världen sedan slutet av 1980-talet, trots det så misslyckas en stor andel av företagen av olika anledningar att få ut kategoristyrningens fulla potential. Framtagning av en kategoristrategi är ett av de viktigaste verktygen för företagen att kunna identifiera och leverera på sina inköpsmål men framgången bestäms  till stor del av hur bra företagen är på att i det dagliga arbetet exekvera på strategin och att få effekterna att ”stanna kvar”. I en tid då inköp ofta är hårt belastat men ändå förväntas kunna ”lyfta blicken” delar vi i denna artikel med oss av de fundament som vi anser måste inkluderas för att företag ska ha störst möjlighet att lyckas med sin framtagning och realisering av kategoristrategin.

Kategoristrategi i korthet

Centralt för kategoristyrning är att dela in företagets alla inköpskostnader i logiska inköpskategorier och att utse ansvariga för dessa som ska arbeta med planering, exekvering och uppföljning på det sätt som stöder företagets övergripande mål och skapar mest värde.

Figur 1. Kategoristyrningsprocessen

Bland företag som är mogna inom kategoristyrning är framtagning av kategoristrategin ett viktigt planeringsverktyg och föremål för en årlig process där strategin revideras vid behov och är väl koordinerad med verksamhetens behov. Kategoristrategin är viktig både mot interna stakeholders för att skapa samsyn på vad målen är och externt mot leverantörer för att kommunicera vad som ska göras och förväntas i form av t ex innovation och besparingar.

En pragmatisk syn på kategoristrategi

Axholmen förespråkar ett pragmatiskt sätt till kategoristrategiarbete där det bör prioriteras till framförallt större eller kritiska kategorier och där det viktigaste med strategin är att den går att exekvera på och har förankring i verksamheten. Vår erfarenhet är att man tidigt bör etablera en första hypotes för målbilden för att guida framtagningen av strategin och att de viktigaste leverablerna är:

  • Tydlig målbild: En övergripande målbild vad som bör ha uppnåtts för kategorin vid en definierad tidpunkt (oftast 2-5 år framåt beroende på bransch) och som är kommunicerad bland stakeholders
  • Detaljerade initiativ: Konkreta initiativ per fokusområden nedbrutet på aktivitetsnivå (t ex RFx-process, omförhandling, value analysis/value engineering)
  • Tydliga fokusområden: Ett fåtal strategiska områden som är viktigast att fokusera på för att nå målbilden (t. ex. skapa konkurrens, ökad spendkontroll)

För att nå dit och kunna skapa den relevanta kategoristrategin måste man först etablera den interna och externa faktabasen såsom:

  • Nuläge: Förstå hur ser kategorin ut idag och hur den har utvecklats historiskt utifrån t. ex. volym, pris, leverantörsbas och kontraktssituation
  • Affärsbehov: Förstå verksamhetens krav idag och om vi ser att deras behov kommer att förändras
  • Värdekedja: Förstå hur värdekedjan ser ut idag och vilka möjligheter som finns att agera annorlunda
  • Leverantörsmarknad: Vilka leverantörer finns på den relevanta marknaden, vilka är deras förmågor är och hur ser den relativa styrkepositionen ut
  • Trender: Vilka är trenderna och hur de påverkar sättet vi gör inköp på och våra krav på leverantörsbasen
Figur 2. Kategoristrategins delar

Att realisera värdet av strategin

Kategoristrategin i sig skapar inget värde utan det sker först när den exekveras på och effekterna ”stannar kvar”. Enligt Axholmen är möjligheterna att realisera värdet störst om inköpsorganisationen:

  • Har “rätt” personer och kompetenser: Att driva kategoriarbetet kräver personer med en bred verktygslåda. Den moderna inköparen behöver ha både traditionella färdigheter som analysförmåga och förhandlingsteknik men det är nästan ännu viktigare med affärssinne och hög social förmåga för att erhålla organisationens förtroende och få initiativ genomförda
  • Tillåter en iterativ process: Ofta inser man att vissa mål inte går att uppnå eller att aktiviteterna är andra än enligt den utstakade kategoristrategin och då måste det finnas utrymme att revidera strategin och att tänka nytt Förankrar strategin: Ett bra sätt att skapa intern förankring och att undvika överraskningar längre fram är att tidigt involvera relevanta stakeholders i själva framtagningen av ategoristrategin
  • Har en dialogbaserad approach: Leverantörerna, både befintliga och nya, är ofta den viktigaste källan till att identifiera nya möjligheter och för att skapa sig en bra fakta- och kunskapsbas – därför är det viktigt att man för en kontinuerlig dialog med leverantörsbasen
  • Skapar engagemang: Nya avtal och arbetssätt når inte full effekt om inte de önskvärda beteendena efterlevs. Olika typer av incitament (t. ex. exklusivitet, långa kontrakt, SLAs) är ofta en bra lösning så länge måluppfyllelsen ligger inom leverantörernas egen kontroll
  • Använder fakta: Att presentera fakta, oavsett om det är i en förhandlingssituation eller inte, visar att man gjort ”hemläxan” och tvingar leverantören att bemöta argumenten med fakta. I bästa fall accepterar leverantören vår syn och i sämsta fall bidrar det i alla fall till att öka vår kunskapsnivå

Summering

Vikten av att ”kunna sin kategori” blir än mer viktigt då inköp förväntas bidra med mer och mer värdeskapande och kategoristrategin är ett av de främsta planeringsverktygen för att nå dit. Kategoristrategin behöver inte nödvändigtvis tas fram för alla kategorier utan bör prioriteras till de större och kritiska kategorier där den kan skapa störst avkastning eftersom strategin ofta kräver en initial investering i tid. Förmågan att exekvera på strategin blir sen nyckeln till att faktiskt skapa det tänkta bestående värdet.

 

Ladda ner PDF